飞鹤始建于1962年，从丹顶鹤家乡齐齐哈尔起步，是中国最早的奶粉企业之一 。2019年11月中国飞鹤港股上市，成为港交所历史上首发市值最大的乳品企业，创立了中国奶粉品牌的传奇 。
飞鹤乳业目前海内高端奶粉市场份额领域占比排名前列，处于迅速生长阶段，并已开始向国际化目标结构，在加拿大等设有工厂，并在大健康等围绕人类健康领域展开多种业务 。
零售处于一个需求多元化、客户差别化、效劳个性化日趋显著的时代，如何塑造并坚持企业竞争优势，取决于如何能“精准捕获需求，快速满足客户，连续创立价值” 。未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链的竞争 。
飞鹤正处于快速扩张的阶段，年增50亿的快速生长使其短短几年成为行业领军企业 。放眼未来，如何蓄能企业生长引擎，拥抱数字化转型，将成为决定飞鹤未来走向的要害因素 。这要求供应链治理必须要成为企业的焦点竞争力之一，能为市场扩张、效劳消费者以及价值创立提供焦点包管，并支持公司400亿至1000亿战略目标的实现 。
考虑飞鹤供应链治理战略要求及能力现状，球盟会认为飞鹤供应链治理的未来生长应先实现治理体系的标准化和信息化，在此基础上偏重于优先生长重点产品供应链治理业务的能力，在能力具备的基础上再稳步推进供应链治理笼罩规模 。
l 打造“1+6+3”供应链体系，即以“一个管控模式、六个焦点业务、三个支撑要素”为焦点能力的供应链体系 。
l 打造以“组织+流程+绩效”组成的飞鹤供应链三位一体管控模式 。
l 明确供应链整体未来3-5年计划偏向和主要生长路径、供应链流程的三级清单 。
l 优化供应链计划、采购与整体业务运作体系，为飞鹤打造未来满足公司战略的供应链焦点竞争力打下坚实的基础 。
l 升级采购职能定位，重塑采购战略路径；通过计划体系和计划战略建设，买通计划与各业务部分的接口和规则，提升公司资源的协同性以及计划指挥棒功效，提升客户交付效劳水平和降低供应链本钱 。
l 在计划方面从0到1建立S&OP运作机制，实现恒久资源准备、中短期供需平衡，提升客户交付满意度、降低供应链运作本钱 。在采购方面实现优化品类分类标准，强化采购战略机制；健全供应商分级治理机制，提升全生命周期治理颗粒度 。
l 明确订差别化的单治理流程及规则，实现面向客户的端到端的订单治理，提升客户满意度 。
l 基于公司战略和业务需求，建立岗位职责和计划1-4级任职资格标准，买通计划职业生长通道，牵引计划人员自我提升，提升计划组织人才梯队能力和组织绩效 。
l 助力数字化转型 �；谝滴窳鞒瘫曜蓟�，为流程IT化及数据质量化夯实了基础 。
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