本文作者：球盟会治理咨询集团 文屏峰
人力资源三支柱体系是对以职能为导向的古板人力资源治理模式的破坏性立异（图1）。较之于古板的人力资源治理 ，三支柱更利于与业务深度融合 ，提升人力资源治理效能及在组织的战略职位。
近年 ，三支柱体系在以华为、BAT等海内企业的应用广泛 ，业界留意于其成为未来人力资源治理生长的“中流砥柱”。
图1 古板人力资源治理与人力资源三支柱
然而 ，“舶来品”难以制止 “水土不平” ，以致有人戏称“三支柱”为“三只猪”。总体而言 ，“三只猪”目前仍处于嗷嗷待哺阶段。
本文浅析三支柱设计和应用实践中的几大常见问题。
Q1：企业在推行三支柱时应做好哪些准备？
在实施前 ，企业可以比照图2标准自检是否具备实施条件 ，做好四大准备。
实施准备：评估组织的业务状况 ，剖析原有治理基础 ，为三支柱在组织的适用性提供依据。
思想准备：获得高层领导的支持并在组织内部告竣广泛共识 ，是所有革新乐成的前提条件。
组织准备：建立高管挂帅、相关部分和人员加入的事情专班（可考虑引入第三方专业机构） ，并建立相应的事情协作机制。
资源准备：三支柱的构建需要投入充分的人财物等资源 ，包括组织建设、流程建设、信息化建设等的前期投入。
图2 HR三支柱适用性评估
Q2:三支柱组织结构设计要点有哪些？
三支柱组织看似是将原有六大块熔铸成三根柱（见图3） ，其实有许多注意点。
图3 HR三支柱通用组织结构
首先是HRCOE专业要求高 ，宜进行专业细分（颗粒度视企业情形而定）。人员一般BASE在总部 ，更利于承接公司战略及集中治理。
其次是HRSSC共享业务一般聚焦于薪资核算、员工关系、人事事务等 ，人员一般BASE在总部 ，但区域高度疏散的企业可适当分设 ，如图5华为的HRSSC架构。
再次是HRBP人员派驻业务部分 ，一般按业务条线或区域设置 ，规模大的企业可接纳以某种类型为主的混淆型结构。
图4 华为HRSSC架构
Q3:HRBP的来源和汇报关系如何确定？
HRBP的爆发方法有三：一是来自HR ，二是来自业务 ，三是来自外部。各有优劣。企业实践中第一种模式更普遍 ，但要求BP通过在岗实践提升业务敏锐度 ；后两种模式则需要具备一定的条件 ，如完善的培训系统 ，适宜的文化气氛等。
更重要的是HRBP双重汇报关系如何设计。图5梳理了三种常见类型 ，总体而言 ，人力资源部分统筹型似相对更优。
图 5 HRBP汇报关系类型
总之 ，海内HR三支柱的设计和应用仍在不绝的富厚和生长中 ，治理 ，本就没有最终的谜底 ，只有永恒的追问。
全国焦化行业龙头企业陕西黑猫——人力资源�？樽裳钅�
陕西黑猫焦化2014年于上海证券交易所A股挂牌上市 ，是渭南地区首家民营上市企业 ，也是陕西省乃至全国焦化行业龙头企业。
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